Liderii înlocuiesc auto-amăgirea cu auto-analiza

Acest articol a apărut inițial pe blogul editorilor Berrett-Koehler, ulterior pe www.arbinger.com. Liderii de afaceri sunt mai respectați de angajații lor decât s-ar putea crede – mai ales atunci când vine vorba de angajații lor millenials. Conform sondajului Deloitte din 2018, 44% dintre millenials simt că liderii au un impact pozitiv asupra lumii în care trăiesc. Cu toate acestea, atunci când a fost întrebat la fel despre liderii politici și religioși, evaluarea a fost mult mai puțin generoasă, iar sentimentul pozitiv a ajuns la 19 și, respectiv, 33%. Deși este clar că generația millenials crede că liderii de afaceri au potențialul de a conduce schimbări pozitive, aceste așteptări nu sunt încă îndeplinite. De fapt, 42% consideră că liderii afacerilor au un impact negativ asupra lumii. Aici există o oportunitate esențială pentru lideri de a-și inspira tinerii angajați, devenind un catalizator al schimbării pozitive. Această responsabilitate, totuși, vine cu un avertisment: liderii ar trebui să continue să inspire, să motiveze și să încurajeze angajații, să construiască încredere. Când încrederea este întreruptă, angajații pot deveni cu ușurință dezangajați, ceea ce duce la rate mari de uzură și productivitate scăzută pentru organizație. Ce este mai rău: mulți lideri nu își dau seama nici măcar că sunt propriul lor dușman. Conceptul de auto-amăgire, subliniat în cartea „Liderul și amăgirea sinelui” a Institutului Arbinger - „ieșirea din cutie” - descrie modul în care oamenii se se leagă de lucrurile care sabotează succesul. Autorii scriu: „Fie la locul de muncă, fie acasă, auto-amăgirea / sabotarea ascunde adevărul despre noi înșine, ne corupe punctul de vedere referitor la alții și circumstanțele noastre și ne inhibă capacitatea de a lua decizii înțelepte și utile”. Contrastul perfect al auto-amăgirii îl reprezintă liderii de auto-reflecție, care examinează ei înșiși interacțiunile lor pentru a vedea ce se poate schimba în bine.

Mulți lideri cred că dacă ei spun „Sari!”, tu trebuie să răspunzi cu „Cât de sus?”. Atitudinea aceasta este singura modalitate pe care o au de a gestiona oameni / echipe. Dar această filosofie are defectele sale, nu în ultimul rând faptul că motivul de a spune „sari!” ar putea fi afectat de ipoteze false, informații greșite și prejudecăți personale. Chiar și ceea ce ar putea fi considerat mai soft, mai multe stiluri de conducere centrate pe angajați pot fi afectate de auto-amăgire. Institutul Arbinger scrie: „Din toate problemele organizațiilor, auto-amăgirea este cea mai comună și cea mai dăunătoare.” Auto-amăgirea nu permite liderilor să privească dincolo de propriile priorități sau opinii și în cele din urmă le împiedică capacitatea de a conduce eficient organizațiile. Echipele lor nu primesc prea mult spațiu pentru a crește, productivitatea suferă, iar crizele pot escalada repede, deoarece liderii s-ar putea să nu înțeleagă că există probleme. Un personaj din narațiunea fictivă prezentată în cartea „Liderul și amăgirea sinelui” spune: „Am fost blocat pentru că aveam o problemă pe care nu credeam că o am – o problemă pe care nu o puteam vedea. Am putut vedea lucrurile numai din perspectiva mea închisă și am fost profund rezistentă la orice sugestie că adevărul ar fi altfel.” Această reticență este ceea ce trage liderii înapoi.

Reflecția și activarea conștiinței de sine, care se nasc din practică, îi încurajează pe lideri să se retragă și să ia în considerare modul în care conducerea acestora afectează organizația, echipele și oamenii cu care lucrează. Autorul Kevin Cashman scrie în „The Pause Principle”: „Tranziția este una de la expertiză și control la autenticitate și scop comun.” Această evoluție crucială necesită o pauză suficientă, intenționată pentru a construi conștiința de sine, a favoriza colaborarea în echipă și a crește inovația strategică. Pauza este un proces catalitic ce are potențialul, dacă este practicat în mod conștient, de a aduce schimbări transformatoare. Odată ce auto-reflecția devine o practică de leadership conștientă și obișnuită, beneficiile acelei persoane, ale colegilor, subordonaților și ale întregii organizații pot să înflorească. Aceste beneficii includ:

• O mai bună înțelegere a deciziilor pe care le iei
• Inteligență emoțională mai profundă, incluzând empatie mai puternică pentru modul în care gândesc colegii și înțelegerea a ceea ce conduce la deciziile și reacțiile lor
• Rezultate de afaceri mai bune. Deciziile și relațiile vor avea rădăcini mai mult în gândire și mai puțin în impulsivitate sau egoism
• Atenție sporită asupra fiecăruia dintre cei cu care colaboreziÎncredere în integritatea personală
• Mai multă perseverență și încredere pentru a rezolva problemele atunci când apar
• Un exemplu puternic pentru colegi de a se auto-analiza și de a-și depăși propria lor amăgire