Sugestie: E nevoie de o nouă definiție a succesului.
În timp ce organizațiile au avut întotdeauna nevoie de lideri care să recunoască provocările emergente și să conducă la rezultatele organizaționale, nevoia se intensifică astăzi, deoarece liderii se confruntă cu incertitudinea pieței, digitalizarea, puterea datelor ca armă competitivă și provocările motivării unui loc de muncă diversificat pentru a spori afacerea. Performanţă. Aceste schimbări creează necesitatea schimbării majorității organizațiilor, ceea ce necesită o dezvoltare mai bună a leadershipului. Rezultatul este o sumă record de investiții în dezvoltarea leadershipului – peste 200 de miliarde de dolari la nivel global.
Din păcate, există dovezi copleșitoare că varietatea de programe, cărți, articole, seminarii și conferințe oferă rezultate dezamăgitoare. Potrivit unui recent sondaj Fortune, doar 7% dintre CEO cred că companiile lor își construiesc lideri globali eficienți și doar 10% au spus că inițiativele lor de dezvoltare a leadershipului au un impact clar asupra afacerii. Cele mai recente cercetări ale lui McKinsey au un mesaj similar: doar 11% din peste 500 de directori chestionați din întreaga lume au fost de acord cu afirmația conform căreia intervențiile lor de dezvoltare a conducerii ating și susțin rezultatele dorite.
Liderii de succes oferă rezultate excelente, inclusiv impactul pe care îl au în organizațiile lor sau în sferele de influență. Fără impact, liderii sunt considerați ineficienți. Pentru a obține succesul, liderii trebuie să fie eficienți în realizarea a cinci niveluri de rezultate, inclusiv impactul și rentabilitatea investiției. Liderul de succes este cel care poate obține toate nivelurile de rezultate în fața multor dificultăți, provocări și incertitudini în medii ambigue.
Dilema
Într-o ședință de consiliu de duminică de la Londra din august anul trecut, John Flint, CEO al HSBC, a fost demis. Miscarea a venit după luni întregi de îngrijorare cu privire la stilul de conducere și capacitatea lui Flint de a lua măsuri decisive. Înlocuitorul temporar al lui Flint, Noel Quinn, aduce ritm, decisivitate și ambiție. Flint a avut o carieră lungă de 30 de ani la HSBC. Când s-a confruntat cu o problemă, îi plăcea să petreacă timp analizând-o și ar fi trasat acțiuni și rezultate potențiale pe bucăți de hârtie. Adesea stătea la întâlniri luând informații cu un aer gânditor, dar fără să-și exprime propriile opinii. Flint a încercat să facă din HSBC un loc de muncă mai incluziv și mai plăcut, dezvoltând un plan pe care l-a numit „cel mai sănătos sistem uman” pentru a încuraja un echilibru mai bun între viața profesională și viața personală a angajaților. Mesajele sale au rezonat cu personalul băncii, dar acțiunile sale au fost scurte, iar rezultatele sale au fost dezamăgitoare. Cu șase luni înainte de a fi concediat, câștigurile HSBC pe tot anul au fost mai slabe decât se aștepta, în parte, deoarece costurile depășeau creșterea veniturilor. Potrivit unui articol din 6 august 2019 publicat de The Wall Street Journal, „Lipsa de acțiune a dus la înlăturarea CEO-ului”.
Problema nedumeritoare despre lideri și dezvoltarea leadership-ului este promovarea negativă pe care o primește adesea. Articolele din publicații precum McKinsey Quarterly, Forbes, The Wall Street Journal și Harvard Business Review discută despre rentabilitatea redusă a investițiilor în dezvoltarea leadershipului. Uneori, accentul se pune pe o organizație individuală. Un titlu de pe prima pagină din The Sunday Telegraph din Londra scria „Scotland Yard irosind 10 milioane de lire sterline cu pregătirea liderilor”. Poliția Metropolitană a fost acuzată de ofițerii săi că „a irosit” 10 milioane de lire sterline într-un program de formare a conducerii, pe măsură ce rata criminalității a crescut. Peste 10.000 de ofițeri și personal din gradul de sergent și peste au participat la cinci zile de instruire. Un purtător de cuvânt a spus că cursul a costat 5 milioane de lire sterline pe an pe parcursul a doi ani. Cursul a venit pe fondul creșterii nivelului de criminalitate, incluzând peste 60 de crime în 2018. A venit și într-un moment în care Sunday Times a raportat într-o poveste de pe prima pagină: „Sub 5% din toate spargerile și jafurile s-au rezolvat: noile cifre de șoc dezvăluie eșecul poliției. ”
Când i s-a cerut să descrie succesul acestui program, un purtător de cuvânt al MET a spus: „În calitate de cel mai mare angajator din Londra, trebuie să ne sprijinim absolut liderii, oferindu-le abilitățile de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile. Oamenii bine conduși și bine pregătiți oferă mai bine și, în cele din urmă, asta înseamnă că londonezii primesc un serviciu excelent. ” Rezumatul programului MET a spus că este conceput „ca o pârghie pentru a conduce comportamente pozitive și pentru a împuternici personalul nostru să comunice și să se implice mai eficient”.
Furnizorul de dezvoltare a leadership-ului, Lane 4 Consulting, a spus că programul lor de leadership a ajutat oamenii la „auto-dezvoltare (identitatea lor, auto-reflecție, comportamente și impact asupra celorlalți)”, precum și „creând sens prin identitate comună”.
Spre deosebire de povestea poliției din Scotland Yard, poate fi util să revizuiți o altă situație de conducere a poliției. Conform Institutului Arbinger „The Outward Mindset: How to Change Lives and Transform Organisations, Second Edition”, echipa SWAT din 1910 Squad din Kansas City, Mo, avea reputația de a avea cele mai multe reclamații ale oricărei unități. Erau un grup foarte dur care viza arestarea criminalului folosind orice mijloace necesare. Pe parcurs, au lăsat familiile, prietenii și ceilalți supărați până la punctul în care se plângeau de forța excesivă. Au fost raportate aproximativ trei plângeri pe lună și fiecare plângere a costat orașului aproximativ 70.000 de dolari. Șeful poliției a stabilit că acest lucru trebuia reparat.
Chip Huth a fost pus la conducerea grupului pentru a-și schimba abordarea. Huth fusese introdus la un program de dezvoltare a liderilor, program dezvoltat de Institutul Arbinger. Abordarea conceptului se referea la transformarea unei mentalități închise într-o mentalitate deschisă. Echipa a început să-și dea seama că accentul lor a fost complet închis/inward, concentrându-se pe îndeplinirea obiectivelor lor și, în aceste situații, au perceput oamenii implicați ca obiecte. Când și-au schimbat gândirea și abordarea ulterioară, a existat o diferență dramatică. Plângerile s-au redus de la trei pe lună la zero, iar acest rezultat a continuat de câțiva ani. Programul de formare a mentalității deschise a generat un calcul al rentabilității investiției foarte ridicat de peste 2.000 la sută, un program cu costuri reduse rezolvând o problemă costisitoare.
Contrastează diferența dintre aceste două exemple de poliție. În Scotland Yard, definiția succesului la sfârșitul programului s-a bazat pe comportament. În Kansas City, scopul dorit pentru program a fost impactul, măsura comercială a reclamațiilor cetățenilor.
Disecarea problemei și oportunității
Cauza principală a acestei probleme nu este neapărat conținutul programelor de dezvoltare a liderilor sau chiar modul în care acestea sunt livrate; este definiția succesului leadershipului și a succesului dezvoltării leadershipului. Poate că este timpul să aruncăm o privire nouă asupra acestei probleme.
Bazele responsabilității
La fel ca în atâtea situații, un aspect proaspăt începe uneori cu examinarea modului în care sunt furnizate rezultatele. Figura 1 arată fluxul logic de date care încadrează nivelurile de succes cu fiecare inițiativă L&D:
0 – Intrarea reprezintă începutul călătoriei L&D, monitorizând numărul implicat (volum), durata implicării acestora (timpul) și costul programului.
1 – Reacția, primul nivel al rezultatului, este modul în care liderii percep valoarea programului de dezvoltare a leadershipului. Liderii trebuie să perceapă programul ca fiind relevant și important cu intenția de a folosi conținutul. Fără o reacție pozitivă, este posibil ca liderul să nu aibă prea mult succes.
2 – Învățarea, al doilea nivel al rezultatului, este dobândirea de cunoștințe și abilități. Aceste aspecte din program (informații, idei, comportament, abilități sau competențe) reflectă ceea ce învață liderii din inițiativa de dezvoltare a conducerii.
3 – Aplicarea, al treilea nivel al rezultatului, este utilizarea a ceea ce a fost învățat, aplicând competențele. Liderii trebuie să ia măsuri și să aibă succes. Fără acțiune, liderul are puțină influență.
4 – Impactul, al patrulea nivel al rezultatului, este consecința aplicării. Impactul reprezintă date importante care se reflectă pe deplin în datele de performanță ale liderului și ale organizației.
5 – ROI, al cincilea nivel al rezultatului, întreabă: „Merită dezvoltarea leadershipului costurile?” Cel mai bun mod de a măsura valoarea este cu conceptul de ROI. Organizația investește resurse. Primesc suficientă valoare din dezvoltarea leadershipului pentru a acoperi investiția? Mai exact, valorile monetare din impacturi (beneficii monetare) sunt mai mari decât costul programului?
Figura 1: Introducere cu cinci niveluri de date de rezultat
Acest concept este simplu, dar puternic. Succesul nu are loc până când impactul nu este înțeles și atins. Acesta sugerează că evaluarea dezvoltării leadership-ului nu trebuie să se oprească la nivelul învățării (pentru a se asigura că liderul a învățat competențele), sau chiar la nivelul comportamentului liderului (pentru a se asigura că are comportamentele corecte ). Programele majore de dezvoltare a conducerii ar trebui evaluate la nivel de impact. Ce impact au liderii cu echipa lor prin acțiunile, activitățile și comportamentele lor de conducere?
Impactul poate fi de obicei producția, calitatea, timpul și costurile pentru măsurile tangibile și munca în echipă, colaborarea și implicarea ca măsuri intangibile. Eșecul evaluării la nivelul impactului ar putea fi problema pentru Scotland Yard, dar nu a fost pentru echipa SWAT din Kansas City. Programul de dezvoltare a conducerii a început cu o măsură de impact – plângerile cetățenilor cu privire la forța abuzivă.
Un profil de succes complet
Figura 2 îl pune în perspectivă și explică cele cinci niveluri de succes ale dezvoltării leadershipului. Aceasta reprezintă un lanț de valoare care trebuie să existe pentru ca liderii să aibă succes pe toate cele cinci niveluri.
Figura 2: Profil de succes
Fiecare nivel de succes este necesar pentru ca nivelul următor să aibă succes. Dacă nu este relevant, captivant și interesant, va exista puțină sau deloc învățare. Fără învățare, nu există nicio aplicare. Fără aplicare, nu există niciun impact. Fără impact, rentabilitatea investiției este negativă.
În perioadele dificile, un lider trebuie să se concentreze pe obținerea de rezultate pe cinci niveluri. John Flint, fostul CEO al HSBC, pe care l-am menționat mai devreme, nu a reușit să ofere rezultatele la nivelul impactului și, deși a fost apreciat de angajați (nivelul de reacție), l-a costat slujba. În cazul Scotland Yard, provocarea este să ne dăm seama că succesul dezvoltării leadership-ului nu se bazează pe comportament. Succesul unui lider este legat de rezultate și, cu concurența pentru fonduri și lipsa resurselor, programul de dezvoltare a leadership-ului trebuie să merite pentru ca organizația să investească 10 milioane de lire sterline. Un lider de succes nu are opțiunea de a se concentra pe unul dintre aceste niveluri de succes, dar, în esență, trebuie să opereze la toate nivelurile de rezultate.
Proiectare pentru rezultate
Dilemele legate de conexiunea dintre business și dezvoltarea leadershipului pot fi ușor rezolvate prin schimbarea responsabilităților pentru întreaga echipă pentru a se concentra asupra rezultatelor. Folosind principiile de design thinking, această abordare proiectează rezultatele dorite la nivelul impactului și garantează aproape că rezultatele vor fi acolo atunci când se vor face măsurători.
Pentru a aborda această nouă provocare, învățarea și dezvoltarea talentelor trebuie să înceapă cu „de ce”, asigurându-se că programele cheie de dezvoltare a conducerii vor începe cu măsuri de afaceri clare. Competențele de conducere adecvate trebuie selectate pentru a se asigura că pot influența măsurile de impact. Apoi, se va dezvolta o definiție clară a succesului cu obiective de reacție, învățare, aplicare și impact. Acestea sunt comunicate proiectanților, dezvoltatorilor, facilitatorilor, participanților și chiar celor care susțin programele.
Articol semnat de Jack J. Phillips, apărut în https://www.chieflearningofficer.com/2020/08/19/leadership-development-is-creating-a-dilemma/
Jack J. Phillips, Ph.D., este expert în responsabilitate, măsurare, evaluare și analiză și este președinte al Institutului ROI. Fost executiv al resurselor umane și președinte al băncii, Phillips oferă servicii de consultanță pentru companiile Fortune 500 și pentru organizațiile majore globale. A scris și a editat peste 100 de cărți și organizează ateliere și prezentări la conferințe din întreaga lume. Patti P. Phillips, Ph.D., CPLP, este CEO al Institutului ROI.