Aproape oricine a lucrat vreodată într-o companie a fost martor la conflicte organizaționale și ne-am putut da repede seama că aceste conflicte afectează mediul de muncă. Este clar pentru toți că și conflicte relativ mici dăunează și duc la probleme, cum ar fi politica de birou, comunicarea greșită și frustrarea angajaților. De asemenea, aceste conflicte minore conduc adesea la conflicte mai semnificative, cum ar fi munca defectuoasă în echipă, luarea de decizii greșite și nerealizarea cifrei de afaceri, care rezultă în pagube majore la locul de muncă.
De obicei acceptăm aceste conflicte – și daunele pe care le provoacă – ca fiind de la sine înțelese în viața corporativă. În plus, de obicei investim puțin în încercarea de a preveni aceste conflicte, deoarece tindem să le vedem ca inevitabile și să presupunem că daunele pe care le provoacă sunt minore.
Dar dacă ați putea cuantifica pagubele pe care aceste conflicte le cauzează companiei dvs. din punct de vedere financiar? Și dacă vei afla că aceste conflicte te costă foarte mult? S-ar putea ca această în această situație să le iei mai în serios și să investești resurse în încercarea de a le preveni?
Probabil … dar numai dacă ai fost convins că există o modalitate de a face acest lucru.
Acest articol va încerca să vă ajute să cuantificați costurile conflictelor din compania dvs.
SIMPTOME CUANTIFICABILE DE CONFLICT
Unele simptome ale conflictului sunt mai greu de cuantificat decât altele, dar le putem evalua pe aproape toate, deși cu diferite grade de precizie.
Dan Dana*, un mediator american, a identificat un mod util de a face acest lucru, ce stă la baza ideilor de mai jos.
TIMP PIERDUT
Unul dintre cele mai evidente efecte secundare ale conflictului organizațional este pierderea timpului. Conflictele devorează timpul angajaților printr-o serie întreagă de activități.
Există timpul în care părțile și-l pierd gândindu-se la conflict, la timpul pe care îl pierd (atât pe al lor, cât și pe al altora) plângându-se oricui ar asculta – cum ar fi șefii, colegii sau subordonații lor – despre cealaltă parte, timpul pe care îl pierd pentru a afla cum trebuie ceilalți învinși, timpul pe care alții îl pierd pentru a rezolva încurcăturile create, timpul în care mai mulți manageri superiori negociază în încercarea de a reuni părțile aflate în război și lista continuă. Din moment ce „timpul înseamnă bani”, nu ar trebui să fie așa dificil să poți calcula cât costă toată această perioadă pierdută. Vom folosi un conflict ipotetic pentru a ilustra modul de calculare a acestuia precum și alte costuri cauzate de conflicte.
În primul rând, trebuie să numărăm numărul de persoane implicate în conflict și apoi calculăm costul mediu pentru companie pentru acești angajați. În continuare, va trebui să stabilim câte luni (sau ani) conflictul a continuat și apoi vom estima procentul de timp al angajaților care a fost pierdut în conflict.
Cu aceste date, putem acum determina cu ușurință costul conflictului. Să spunem că șase dintre acești angajați, care costă compania100.000 USD / an în medie (inclusiv beneficii și alte costuri ale angajatorului, cum ar fi plățile de asistență socială) au fost implicați într-un conflict care a durat tot anul și care a consumat 10% din timpul lor. Acest singur conflict a costat direct compania 60.000 USD – timp pierdut de angajați angrenați în conflict (6 x 100.000 USD x .10 = 60.000 $).
ROI pentru forța de muncă
Cu toate acestea, timpul pierdut are de fapt un impact mai mare decât ROI al muncii (sau cel puțin așa ar trebui să fie). Dana estimează că ROI pentru forța de muncă este cuprinsă între 150-500%. Profitul minim pierdut pe forța de muncă cauzată de conflictul de mai sus ar fi de 90.000 USD (150% x 60.000 $ = 90.000 $).
Luarea unor decizii greșite
Deciziile greșite sunt un alt efect secundar foarte costisitor al conflictelor organizaționale, deși mai greu de cuantificat. Este evident că aceste conflictele contribuie la luarea unor decizii greșite în cazul în care mai multe persoane care împărtășesc puterea decizională se află în conflict. Într-un astfel de caz, decizia va fi decisă în cele din urmă pe baza echilibrului de putere dintre părțile aflate în conflict și nu având ca obiectiv interesul superior al companiei. In orice caz, conflictele contribuie la luarea de decizii defectuoase, chiar dacă există o singură persoană decidentă. Acest lucru se datorează faptului că decidentul trebuie să se bazeze pe alții pentru informații. Dacă furnizorii de informații sunt în conflict între ei și / sau cu decidentul, atunci informațiile pe care le vor furniza vor fi probabil denaturate și vor duce la o decizie greșită.
Având în vedere numărul mare de probleme cu care se confruntă factorii de decizie, varietatea mare de decizii potențiale pentru fiecare problemă și imposibilitatea de a ști cum o decizie diferită ar fi modificat rezultatul, nu există nicio cale de încredere pentru a calcula costul în această situație.
Cu toate acestea, este posibil să facem o estimare. Dana citează statistici care revendică că media financiară a impactului unui manager referitor la deciziile sale reprezintă 75-200% din salariul său anual.
Vom presupune că, în exemplul nostru, conflictul a provocat doar la unul dintre cei șase angajați luarea unei singure decizii greșite, costând 75% din salariul anual al acelui angajat. Plecând de la aceste premise, conflictul ar costa compania 75.000 USD din cauza procesului decizional deficitar (1 x 100.000 $ x .75 = 75.000 $).
“Uzura” angajaților
Conflictele organizaționale conduc, de asemenea, invariabil la angajați care părăsesc compania. Putem cuantifica acest efect secundar al unui conflict determinând costul pierderii unui angajat, numărul de angajați care pleacă și impactul conflictului privind plecarea acelor salariați. Estimări ale modului de determinare a costului respectiv variază între 150% -700% din salariul anual al unui angajat.
În exemplul nostru, vom folosi în mod teoretic 150% și presupunem în continuare că doar unul dintre angajații implicați în conflict a părăsit compania. Costul pierderii acelui angajat – presupunând că ar câștiga un salariu anual de 100.000 USD costul ar fi de 150.000 USD (100.000 USD x 1,5 = 150.000 USD). Desigur, această plecare a angajatului nu a fost probabil doar rezultatul conflictului, deci va trebui să estimăm măsura în care conflictul l-a determinat să plece. În acest exemplu vom estima că acest conflict a fost unul dintre cei cinci factori egali care au determinat plecarea acestui angajat, adică costul conflictului a reprezenat 30.000 USD (20% x 150.000 $ = 30.000 $).
SUMA TUTUROR SIMPTOMELOR CONFLICTULUI
În funcție de natura, domeniul de aplicare și durata acestora, conflictele organizaționale pot duce și conduc la alte costuri semnificative, inclusiv restructurarea, sabotarea angajaților sau furtul, și pierderea productivității rezultate din absența angajaților sau motivația redusă. Vom ignora aceste costuri în calculul dedicat conflictului nostru ipotetic.
Chiar dacă ignorăm aceste costuri și le folosim pe cele teoretice în ipoteza de mai sus, conflictul nostru este destul de costisitor.
Adăugând toate elementele de mai sus, acest conflict unic ar costa compania 255.000 USD. Compania, la fel ca majoritatea companiilor, încorporează probabil mai mult decât un singur conflict. Dacă ar fi să calculăm costurile pentru toate aceste conflicte și le-am aduna, am vedea că sunt foarte mari. Aceste costuri ar fi cu siguranță îndeajuns pentru ca noi să luăm conflictul în serios și să decidem să investestim în combaterea acestuia.
Din fericire, există o metodă de lucru care ajută la prevenirea apariției conflictelor și le permite să fie rezolvate atunci când se întâmplă. Acesta este ceea ce noi la Arbinger facem. De la litigiile de gestionare a muncii pe scară largă, până la conflictele interpersonale dintre membrii unei echipe, metodologia unică Arbinger determină cauzele care stau la baza conflictului și modalitățile pentru a transforma acele conflicte în relații de muncă sănătoase și productive au fost dovedite cu sute de clienți din ultimii 35 de ani.
Autor articol – Michael Lazan
Despre MICHAEL LAZAN
Michael Lazan, vicepreședinte senior Institutul Arbinger, conduce livrarea programelor Arbinger în Europa și cu corporații multinaționale la nivel global. Cu mai mult de 20 de ani de experiență, Michael aduce o experiență practică extraordinară pentru activitatea Arbinger. Înainte de a se alătura Arbinger, Michael a servit Casa Albă sub președintele Reagan, și ulterior a ținut o serie de poziții de conducere cheie în Statele Unite și internațional cu Procter&Gamble, Pillsbury și Reckitt-Benckiser. Michael a obținut un B.A. din Columbia University, un M.A. de la Johns Hopkins Școala universitară internațională avansată și un MBA de la Wharton School al Universității din Pennsylvania.