Următorul articol este un extras modificat din ultima ediție a cărții Institutului Arbinger, The Outward Mindset: Seeing Beyond Ourselves. De la publicarea sa originală în 2016, această carte a devenit un fenomen internațional, vânzând mai multe exemplare în fiecare an. Tema centrală – cheia leadershipului nu constă în ceea ce facem, ci în modul în care vedem – s-a dovedit a avea implicații puternice nu numai pentru conducerea organizațională, ci și pentru viața personală a cititorilor.
Faceți cunoștință cu Jack Huak, inspirația reală pentru Lou Herbert
Dacă ați citit Leadership and Self-Deception sau The Anatomy of Peace, sunteți familiarizați cu personajul Lou Herbert. În The Outward Mindset, împărtășim povestea reală a lui Jack Hauck, inspirația noastră pentru personajul Lou. Jack a fost fondatorul și CEO al Tubular Steel, un distribuitor național de produse din oțel și carbon. Tubular a încercat să depășească luptele toxice care au afectat echipa de conducere și au împiedicat creșterea întregii companii. După luni de zile încercând o abordare după alta fără succes, Jack l-a întrebat pe un consultant dacă știe de vreo altă abordare. Consultantul a fost familiarizat cu munca lui Arbinger și i-a recomandat lui Jack să ne exploreze ideile.
Cu orice organizație, obiectivul nostru este să-l ajutăm să treacă de la o mentalitate închisă la o mentalitate deschisă. Având o mentalitate închisă, ne concentrăm pe noi înșine și suntem preocupați de obiectivele, obiectivele și grijile noastre. Pe alții îi vedem în primul rând ca obiecte: vehicule pe care le putem folosi, obstacole pe care le putem învinui sau irelevanțe pe care le putem ignora. Când trecem la o mentalitate deschisă, devenim focalizați asupra impactului. Îi vedem pe ceilalți ca oameni – recunoscându-le obiectivele, obiectivele și grijile – și luăm în considerare modul în care îi influențăm. Am constatat că modelele de schimbare trec cu vederea această intervenție critică și, în schimb, se concentrează pe schimbarea comportamentelor. Deși schimbarea comportamentelor face parte din ecuație, am constatat că această componentă cheie, mentalitatea, este catalizatorul tuturor eforturilor viitoare de schimbare: mentalitatea conduce comportamentul, iar schimbarea comportamentelor se traduce prin schimbări în interiorul dvs., al echipei dvs. și al organizației dvs.
În timpul primei noastre întâlniri la Tubular Steel, ne-am concentrat pe a ajuta fiecare membru al echipei să își reevalueze contribuția la provocările companiei, analizând cu atenție această afirmație: În ceea ce mă privește, problema sunt eu. Scopul acestei afirmații a fost de a ajuta membrii echipei să treacă de la o mentalitate închisă centrată pe sine la o mentalitate deschisă orientată spre impact, începând cu luarea în considerare a modului în care acestea cauzau probleme celor din jur.
Jack era dornic să rezolve problemele companiei sale și s-a străduit să aplice această afirmație. Arătând cu degetul spre directorii adunați, el a spus: „Nu uitați: în ceea ce vă privește, problema sunteți voi”. Ochii s-au rostogolit. Oamenii și-au lăsat capul clătinat în mâini. Este atât de ușor să rămânem într-o mentalitate închisă și să ne lăsăm în afara ecuației atunci când analizăm problemele unei organizații, chiar și fără să ne dăm seama că o facem.
Așteptăm ca alții să-și schimbe mentalitatea
Chiar dacă problemele de la Tubular nu au fost cauzate de o singură persoană, era clar că nicio problemă nu putea fi rezolvată dacă indivizii nu ar fi dispuși să abordeze modul în care fac parte din problemă.
Cu toate acestea, pentru mulți dintre noi, admiterea faptului că facem parte din problemă pare prea riscantă personal, până la punctul în care am prefera compania să eșueze decât să recunoaștem și să abordăm contribuția noastră la problemă. Majoritatea dintre noi deviază responsabilitatea pentru că ne temem de consecințe. Ne asumăm responsabilitatea numai atunci când altcineva este dispus să fie primul care recunoaște că face parte din problemă. . . fără nicio asigurare că alții din organizație nu îi vor pedepsi și nu îi vor învinui.
Deci, în timp ce scopul pentru multe organizații este de a trece la o mentalitate exterioară, acest lucru este posibil numai dacă oamenii sunt pregătiți să-și schimbe mentalitatea fără așteptări ca alții să își schimbe mentalitatea în schimb.
Această capacitate – de a schimba modul în care vedem și lucrăm cu ceilalți, indiferent dacă se schimbă sau nu – depășește cel mai mare impediment pentru schimbarea mentalității: înclinația de a aștepta ca alții să se schimbe înainte de a face ceva noi înșine. Aceasta este o capcană obișnuită în organizații. Executivii vor ca angajații să se schimbe, iar angajații își așteaptă liderii.
Toată lumea așteaptă.
Deci, nu se întâmplă nimic.
Cel mai important pas în schimbarea organizațională
În mod ironic, cel mai important pas pentru realizarea unei schimbări de mentalitate la nivelul întregii organizații este primul pas inițial pe care nimeni nu îl face.
Ar fi mai bine organizațiile noastre dacă am trece cu toții la o mentalitate deschisă? Da. Dar acest lucru este posibil numai dacă unii sunt dispuși să se schimbe chiar și atunci când alții nu o fac – și să susțină schimbarea, indiferent dacă alții răspund sau nu.
Acest tip de schimbare unilaterală este esența unei bune conduceri. Din păcate, cei care fac acest lucru sunt întâlniți prea rar. Adesea, oamenii nu iau inițiativa tocmai pentru că ceilalți le oferă toate justificările de care au nevoie pentru a susține credința că toți ceilalți sunt problema. La Tubular, mentalitatea închisă a lui Jack Hauck față de echipa sa de conducere le-a oferit toate justificările pentru a se consolida în continuare în postura centrată pe sine, de protecție și frecvent combativă pe care au adoptat-o. Acest lucru a fost deosebit de adevărat pentru mâna dreaptă a lui Jack și șeful de cabinet, Larry Heitz.
Recunoscând că facem parte din problemă
Fără să știe Jack, în momentul primei noastre întâlniri cu echipa, Larry își făcuse planuri de a părăsi Tubular Steel. După ani întregi de relații cu Jack, hotărâse că este suficient și Jack nu se va schimba niciodată. Singura alegere sensibilă a fost să mergem mai departe. Întrucât Larry aflase că șeful vânzărilor simțea același lucru, începuseră să recruteze în liniște cele mai bune și mai strălucite companii pentru a crea o organizație concurentă. Au plecat cu toții la scurt timp după aceea.
Zguduit de plecarea lui Larry, Jack a început să ia în considerare modul în care ar putea fi complice la problemele care i-au afectat compania. El a reorientat examinarea pe care o aplicase cândva echipei, și asupra sa. A început să se schimbe, atât acasă, cât și la serviciu.
În timp ce Larry și-a construit noua companie, a auzit despre eforturile pe care le făcea Jack pentru a schimba modul în care s-a comportat cu alții ca lider. Acest lucru l-a determinat pe Larry să ia în considerare tot ceea ce învățase de la Jack în timp ce era la Tubular – lecții care se dovediseră vitale în succesul noii sale companii. Cu un potențial cumpărător promițător pentru compania sa, Larry a început să se întrebe cum ar putea fi să se alăture lui Jack.
La un an după plecarea lui Larry, l-a sunat pe Jack. „Jack, sunt Larry”, a spus el. „M-am gândit mult de când am plecat. Ați investit mult în mine de-a lungul anilor și tot ce știu, am învățat de la voi. Am folosit ceea ce m-ați învățat pentru a-mi construi propria companie și cred că aș putea să vă ajut să salvați Tubular. Nu știu dacă ați fi dispus să mă lăsați să mă întorc, dar mi-ar plăcea foarte mult să mă întorc și să lucrez împreună pentru a încerca să salvez compania. ”
Remarcabil, Jack a fost de acord.
Larry s-a întors și a lucrat cu o mică echipă Arbinger, dedicându-și eforturile cu normă întreagă dezvoltării și implementării unei abordări sistematice exterioare în întreaga organizație. Ca urmare a acestei lucrări, o persoană și un departament au început să schimbe mentalitățile. Acest lucru a necesitat disciplină. Schimbarea către o mentalitate deschisă nu se întâmplă peste noapte … dar nici nu va începe dacă oamenii nu sunt dispuși să fie primii care se schimbă indiferent de modul în care alții reacționează sau nu.
Cel mai important pas este să faci cel mai important pas
O companie care se angajează să construiască o cultură a mentalității exterioare va pregăti și va ajuta oamenii să schimbe și să mențină o mentalitate externă … chiar și atunci când alții nu au făcut încă schimbarea.
Când obiectivul nostru este să realizăm schimbări la nivelul întregii organizații, este important să ne amintim că cel mai important pas începe cu mine.