Acum, trebuie să ne schimbăm. Trebuie să fim dispuși să ne descoperim propriile unghiuri moarte, zone în care noi nu VEDEM. Schimbarea / corecția urgentă a noastră și a organizațiilor noastre este necesară. Dar dorința de a fi altfel decât am fost și chiar un angajament de îmbunătățire nu este suficientă. Pentru a vă asigura că continuăm aceste eforturi într-un mod care să depășească cu adevărat problemele pe care le-am putea perpetua în trecut, luați în considerare următoarele.
Unde să încep? Nu unde se gândesc cei mai mulți
Gândiți-vă la corectarea politicilor și a structurilor din companie ca fiind vârful unei piramide. O numim piramida de influență Arbinger. În timp ce „soluțiile” noastre la nivel de „corecție” ar putea fi exact ceea ce este necesar, iar comunicarea noastră cu angajații noștri cu privire la aceste schimbări ar putea atenua nevoia noastră simțită de a face ceva rapid, aceste eforturi trebuie să fie informate de ceva mai tematic care trebuie să vină mai întâi: ascultare reală și învățare.
Ce știm? Ce nu știm? Cât de curioși am devenit pentru oamenii care sunt afectați de politicile și structurile noastre? Care sunt nevoile și provocările și obiectivele lor? Desigur, nevoile și provocările și obiectivele altora nu ar trebui să fie generalizate. Acestea sunt la fel de unice precum există persoane în organizațiile noastre.
Deci, trebuie să invităm lideri din întreaga organizație să devină profund curioși pentru nevoile oamenilor pe care îi conduc. Liderii din organizația dvs. înțeleg aspirațiile celor pe care îi conduc? În calitate de lideri, înțelegem cum am îngreunat lucrurile pentru oamenii pe care îi conducem? Dacă cineva se identifică ca o minoritate în organizația noastră datorită culorii pielii, abilităților sale fizice, convingerilor religioase, orientării sexuale, sexului sau oricărui alt motiv, știm cu adevărat cum este să lucreze echipa noastră și organizația noastră? Cât am ascultat? Am ascultat și am aflat despre ceea ce s-ar putea să nu știm, dar trebuie să știm, care ar informa tipurile de decizii pe care ar trebui să le luăm pentru a ne corecta ca organizație? Dacă nu, de ce nu? Am inclus o diversitate de opinii în conversațiile care trebuie să informeze schimbările pe care le facem?
Și cine este „noi” care luăm aceste decizii? Există diversitate la masa decizională? Și am recunoscut că „reprezentarea” nu poate înlocui niciodată înțelegerea nevoilor, obiectivelor și provocărilor fiecărei persoane reprezentate? Dacă nu, orice schimbări pe care le vom face vor fi bine intenționate, dar pot fi în cele din urmă impuneri neinformate. Puteți vedea de ce acest pas, ascultarea și învățarea, trebuie să vină înaintea oricărei acțiuni la nivelurile superioare ale piramidei
Ceva mai profund
Desigur, nu toate eforturile noastre de a asculta și de a învăța vor fi îndeplinite cu o dorință din partea celorlalți de a împărtăși cu adevărat adevărul despre experiența și opiniile lor. Gradul în care ceilalți se simt în siguranță împărtășind acest lucru cu noi va fi o funcție a forței și a profunzimii relației pe care o avem. Fără o relație, nu ar trebui să ne așteptăm ca alții să-și împărtășească experiența lor sau să își împărtășească părerile cu privire la modul în care ar trebui să îmbunătățim și la modul în care organizația ar putea avea nevoie să se schimbe. Și mai multă bază este relația pe care o avem cu alții care influențează această persoană sau un grup de oameni.
Pentru a ne gândi la ce sugerează această piramidă, este important să ne amintim că fiecare nivel al piramidei despre care am discutat sunt comportamente și, ca comportamente, eficiența lor este o funcție a mentalității celor care le adoptă. Acesta este cel mai tematic nivel al piramidei. Pe lângă ceea ce fac, modul în care îi văd și îi privesc pe ceilalți îmi determină influența și eficacitatea. Oamenii pot spune modul în care sunt văzuți și considerăm că ceilalți sunt oameni care determină gradul în care putem construi relații cu ei. De asemenea, determină disponibilitatea lor de a împărtăși propriile păreri și experiențe și, în final, gradul în care ar putea asculta orice am putea împărtăși și comunica.
Deci ce să fac?
Iată o posibilă abordare. Începeți să luați în considerare relațiile pe care le aveți cu oamenii din echipa dvs. – persoanele aflate în apropierea dvs. în organizație. Intreabă-te pe tine însuți:
„Relațiile mele cu persoanele care arată ca mine (în culoarea pielii, sex, orientare sexuală, vârstă, puncte de vedere religioase sau abilități fizice) par diferite în calitatea lor decât cu oameni care nu „ arată ”ca mine în oricare dintre acestea moduri?“
Aceasta este o întrebare importantă. Oferă un ecartament important – o modalitate de a ne ajuta să vedem gradul în care îi vedem pe ceilalți ca oameni. Dacă am un alt nivel de relație cu cei care „arată” ca mine, față de cei care nu în ciuda faptului că sunt în echipa mea – că împărtășim aceeași apropiere unul de celălalt în cadrul organizației – ar trebui să mă întreb „ De ce?” Gândirea la modul în care piramida oferă mai multă claritate cu privire la modul în care văd cei de la echipa mea, mă poate îndemna să întreb:
„Am relații mai puternice cu cei care au influență cu oamenii care arată ca mine, față de cei care nu? De exemplu, știu numele membrilor familiei celor care au influență cu oameni care arată ca mine, în comparație cu cei care nu? ”
Dacă aveți o influență largă în organizația dvs., puteți invita lideri de la toate nivelurile organizației să ia în considerare aceste întrebări în raport cu persoanele care le raportează direct. Apoi cereți-le să se întrebe unde ar putea avea nevoie de ajutor pentru a construi relații. După ce ne-am evaluat relațiile cu ceilalți, întrebați: „Vedem oameni cu care nu am investit timp pentru a construi relații ca oameni… într-adevăr?”
Putem construi relații doar în măsura în care suntem dispuși să ne împărtășim speranțele, obiectivele, nevoile, provocările, obiectivele și durerile de cap cu ceilalți. Aceasta este poate cea mai importantă distincție între nivelul de „relații de construcție” al piramidei și nivelul de „ascultare și învățare”. Putem asculta și învăța și obține curiozitate despre speranțele, obiectivele, nevoile, provocările, obiectivele și durerile de cap ale altora, dar numai în măsura în care le-am împărtășit același lucru cu ei. Aceasta este baza oricărei relații.
Relațiile sunt construite pe încredere și îi invităm pe alții să aibă încredere în noi atunci când avem încredere în ceilalți pentru a ne împărtăși cu noi înșine – pentru a avea încredere altora cu experiențele, opiniile, grijile și provocările noastre. Niciodată nu ar trebui să ne așteptăm ca cineva să împărtășească ceva mai profund sau mai cinstit cu noi decât am împărtășit cu ei.
Deci, începe aici. Și apoi devin curioși.
O parte din această încercare poate include recunoașterea dinamicii puterii în joc în cadrul organizației dvs. Unde te regăsești în lanțul decizional? Dacă nu sunteți în măsură să luați decizii care ar putea modifica schimbări mai largi în organizația dvs., dar doriți să aveți influență, luați în considerare puterea relațiilor dvs. cu cei care pot institui aceste schimbări. Găsiți pe cei în care aveți încredere în organizație și cu care vă simțiți în siguranță să vă împărtășiți gândurile. Poate că sunteți un factor de decizie și vă întrebați de ce nu a vorbit nimeni până acum? Ce trebuie să schimbați pentru a crea un spațiu de siguranță și incluziune pentru cei care vă raportează?
A fi disciplinat suficient pentru a ne corecta la aceste niveluri inferioare ale piramidei este cheia impactului real în nivelurile superioare ale piramidei. Investiția timpului la nivelele inferioare ale piramidei ne asigură că suntem mai incluzivi în acest proiect important de determinare a modului de a crea medii de muncă productive care văd fiecare individ în organizație. Acționând rapid pentru a schimba politica sau structura și comunicarea imediată în întreaga organizație ne poate face să ne simțim mai bine, dar nu va fi util dacă nu este precedată și informată de munca pe care trebuie să o facem la nivelele inferioare ale piramidei.
Uneori este util să ne gândim la asta în felul acesta: diagnosticarea și corectarea politicilor și structurilor noastre ca organizație trebuie să fie precedată de activitatea mai fundamentală de diagnostic și de corectare a noastră în sine ca persoane care alcătuiesc organizația – cum vedem pe ceilalți, relațiile noastre și gradul în care ascultăm și învățăm. De aici trebuie să începem. Doar atunci suntem pregătiți să corectăm ceea ce trebuie să corectăm ca organizație pentru a obține o mai mare diversitate, echitate și incluziune, împreună.
Poate cel mai important, disciplinându-ne pentru a investi cu adevărat timp la nivelurile inferioare ale piramidei, ne vom asigura că nu suprapunem pur și simplu politicile nediscriminatorii privind o organizație de oameni care nu au lucrat pentru a eradica discriminarea sau prejudecățile din propriile inimii lor. O organizație externă este o organizație angajată să adopte structuri, practici și politici care promovează diversitatea, asigurând egalitatea de șanse și combate prejudecata. Este plin de indivizi de la fiecare nivel care operează dintr-o mentalitate exterioară – care se străduiesc să vadă fiecare persoană ca o persoană și contribuie la un sentiment de apartenență și incluziune.
Articol semnat de Institutul Arbinger / USA.