Cea mai mare pârghie pentru schimbare nu este doar o schimbare a modului în care ne vedem pe noi înșine, ci o schimbare fundamentală în modul în care oamenii văd și își privesc legăturile și obligațiile față de ceilalți. Această schimbare a mentalității va transforma o cultură toxică.
De John Sumner, Arbinger Institute | 05 februarie 2021
„Eșecurile culturii organizaționale – de la Wells Fargo la Volkswagen – au fost cele mai importante cauze ale diminuării valorii din ultimii cinci ani”, potrivit fostului Vicepreședinte pentru People Operations al Google, Laszlo Bock.
Cât ne costă cu adevărat comportamentele toxice?
Toxicitatea la locul de muncă este o vulnerabilitate critică, care este adesea acoperită de strategii de gestionare a situației, până când erup cu efecte uimitoare, de anvergură și persistente. Personajul lui Hemingway din The Sun Also Rises este întrebat „Cum ați dat faliment? În două feluri. Treptat, apoi brusc.” După cum atestă titlurile recente, comportamentele toxice subminează și distrug rapid cultura unei organizații.
Liderii știu importanța acestei probleme, dar se străduiesc să o abordeze în mod eficient. Raportul Deloitte din 2016 privind tendințele capitalului uman global a constatat că 87% dintre liderii de afaceri consideră calitatea culturii lor organizaționale ca fiind foarte importantă. Interesant este că doar 28% dintre liderii de afaceri chestionați consideră că își înțeleg bine cultura actuală. Și doar 19% dintre acești directori cred că au cultura „corectă”!
Comportamentele toxice împiedică crearea și susținerea unei culturi a muncii de calitate. Un studiu din 2015 realizat de Harvard Business School a definit un angajat toxic ca „un lucrător care se angajează într-un comportament dăunător unei organizații, incluzând fie proprietatea acesteia, fie oamenii”. Un studiu din 2019 publicat în Revista Militară Jurnalul Profesional al Armatei SUA, a caracterizat în continuare un lider toxic ca „nu neapărat țipătorul stereotip, dar mai des pare a fi un individ plăcut și talentat, care are modalități subtile de degradare și exploatare a altora pentru câștig personal și căruia îi face plăcere să facă acest lucru.”
Aceste studii oferă o logică solidă și o metodologie pentru identificarea și estimarea costului semnificativ al comportamentelor toxice. Studiul de la Harvard a concluzionat că, în sectorul privat, fiecare angajat toxic costă o organizație 12.489 dolari, fără a include „economiile din evitarea litigiilor, sancțiuni de reglementare sau scăderea productivității ca urmare a moralului scăzut”. Studiul Military Review a concluzionat că realitatea este probabil mult mai mare. În cadrul Departamentului Apărării (DOD), studiul a estimat că acest cost „Nu include nici măcar costurile datorate (1) performanței degradate rezultate din scăderea angajamentului, motivației și inovației; (2) timpul pierdut pentru gestionarea angajaților toxici; și (3) ) timpul pierdut pentru investigații (inspectorul general, biroul legal și egalitate de șanse de angajare.) „Cu toate acestea, atunci când este aplicat la datele studiului DOD și al Forțelor Armate, consecințele comportamentelor toxice afectează sute de mii de vieți și, în mod conservator, costă peste 8 miliarde de dolari anual (în Statele Unite ale Americii).
Mai puțin tangibile, dar cu siguranță demne de luat în considerare, sunt costurile de oportunitate asociate cu lipsa de implicare, inovarea înăbușită și gradul de pregătire degradat. Costul uimitor de ridicat al comportamentelor toxice evidențiază simultan rentabilitatea investiției potențiale în rezolvarea acestei probleme care afectează organizațiile noastre.
De ce „repararea oamenilor” nu funcționează
Distinsul autor Clayton Christensen a scris „o cultură poate fi construită conștient sau poate evolua din greșeală. Nu faceți nicio greșeală, cultura oricum se naște: fie că doriți sau nu.” În abordările tradiționale ale schimbării, liderii încearcă să împingă schimbarea culturii prin impunerea de noi programe care abordează comportamente multiple pentru a-și „repara” organizația și sunt frustrați atunci când așteptările nu se îndeplinesc sau eșuează direct. Rezultatul este Scrap Learning – învățare care este livrată, dar care nu este aplicată la locul de muncă – exacerbând în continuare timpul și costul comportamentului toxic.
Aceste programe sunt întâmpinate cu rezistență și chiar schimbările aparent pozitive se bazează mai degrabă pe respectarea normelor decât pe angajament individual. Orice schimbare este trecătoare și este etichetată ca „trendul lunii”. Nu este vorba de a renunța la abordări/intervenții ce țin de comportament. Acest lucru subliniază motivul eșecului lor – se adresează doar comportamentelor care sunt simptome ale unei mentalități subiacente care conduce comportamentele.
O mentalitate închisă se manifestă în diferitele comportamente cu care continuăm să ne luptăm în organizațiile noastre ca urmare a abordărilor tipice eșuate ale problemelor. Cu o mentalitate închisă, alții sunt priviți nu ca oameni care contează așa cum conteză eu, ci ca obiecte de folosit, învinovățit sau ignorat. La o extremă a comportamentului mental orientat spre sine se află comportamentele flagrante de hărțuire / agresiune sexuală, fanatism, corupție, împușcături în masă și multe altele. La o altă extremă a comportamentului condus de mentalitatea închisă, se poate chiar vedea pe sine ca un obiect – un factor care contribuie la situații de sinucidere. Rezultatele simptomelor comportamentale mai răspândite ale unei mentalități miopice închise sunt indicate mai jos – împiedicând progresul sau mult mai rău în organizațiile noastre.
Rezultate ale mentalității închise
Eforturile de schimbare organizațională întreprinse dintr-o mentalitate închisă încearcă să corecteze prin modalități obligatorii / impuse și sunt chiar mobilizate „armate” în implementarea lor, invitând din partea angajaților și mai multă rezistență și căutare de justificare. Tensiunile cresc pe măsură ce se decretează noi inițiative, iar comportamentele toxice pe care inițiativele sunt menite să le anuleze în mod ironic înfloresc. Cele mai bune planuri pentru crearea unei culturi sănătoase a muncii nu funcționează dacă accentul este pus pe schimbarea simptomelor comportamentale eronate fără a aborda mai întâi mentalitatea închisă care stă la baza lor. O perspectivă mioapă gen „Munca MEA”, avută chiar și de indivizi bine intenționați, nu poate ține pasul cu un mediu operațional agil, în continuă evoluție.
Un studiu McKinsey & Company a constatat că organizațiile care identifică și abordează mentalitățile omniprezente la început sunt „de patru ori mai susceptibile de a reuși în eforturile de schimbare organizațională decât sunt companiile care trec cu vederea această etapă”. Liderii sunt critici pentru acest efort: atunci când liderii trec la o mentalitate deschisă, ei invită în mod firesc restul organizației să îi urmeze.
Abordând mentalitatea mai întâi, liderii vor stabili condițiile pentru succes dincolo de încercările din trecut, realizând schimbări incrementale în cel mai bun caz. Această probabilitate de succes cu 400% mai mare este calea către realizarea unei transformări individuale și organizaționale susținute.
De unde să începeți schimbarea la un loc de muncă toxic
Este posibil ca o mentalitate închisă să fie în centrul provocărilor organizaționale din compania dvs.? Dacă da, atunci cel mai important factor în crearea unei schimbări durabile este trecerea fundamentală la o mentalitate deschisă. Schimbarea reală, durabilă și o cultură sănătoasă durabilă sunt realizate printr-o abordare care să pună în prim plan mentalitatea și leadershipul.
Oamenii folosesc adesea mentalitatea pentru a se referi la o convingere de bază despre sine. Dar acest lucru este mult prea îngust. Cea mai mare pârghie pentru schimbare nu este doar o schimbare în relația cu sinele, ci o schimbare fundamentală în modul în care oamenii văd și își privesc legăturile și obligațiile față de ceilalți. Impactul reciproc pe care oamenii îl au unul asupra celuilalt se referă la faptul că poartă o mentalitate închisă orientată spre sine sau o mentalitate deschisă orientată spre impact. În organizații, trecerea de la o mentalitate închisă la una deschisă deblochează un nivel cu totul nou de colaborare, inovație și receptivitate între indivizi, echipe și organizația însăși. Valoarea potențială a acestei abordări depășește cu mult chiar costul ridicat provocat într-o cultură toxică.
Crearea unei culturi incluzive și inovatoare a persoanelor responsabile începe cu a-i vedea pe ceilalți ca oameni care contează și a lua în considerare nevoile, obiectivele și provocările lor. Este responsabil pentru impactul nostru asupra celorlalți. Rezultatele ilustrate mai jos au un efect de combinare și stimulare a întregului potențial al indivizilor și al organizației.
Rezultate ale mentalității deschise
Numai printr-o abordare a mentalității deschise, organizațiile pot evita pozitiv efectele gândirii închise într-un mod care este foarte diferit de abordările tradiționale. Este o abatere revigorantă de la tendințele ineficiente din trecut și creează condiții în care se realizează schimbări susținute. Încorporarea principiilor și instrumentelor mentalității deschise în cultura dvs. este fundamentală pentru a obține un rezultat unificat „rezultatele NOASTRE”.
În fiecare zi, marii lideri văd și apreciază angajamentul echipelor lor care se străduiesc să facă față provocărilor din ce în ce mai mari ridicate de cererile în evoluție în mijlocul unor circumstanțe fără precedent. În plus față de aspectele tehnice ale muncii lor, când liderii iau în considerare profund aspectul uman complementar fundamental al muncii lor, își dau seama că schimbarea pozitivă depinde de capacitatea noastră de a vedea adevărul în fiecare situație – neînnorat de orice părtinire sau înșelăciune. Modul în care îi vedem pe ceilalți și pe noi înșine ne afectează foarte mult comportamentul și capacitatea de a vedea noi oportunități inovatoare și de a ne confrunta cu provocări împreună.
Liderii care manifestă curajul de a perturba inerția mentalității închise care împiedică echipele să creeze cea mai bună muncă a lor vor continua să declanșeze o transformare organizațională care nu este doar posibilă, ci esențială. În mediul concurent din ce în ce mai exigent, aproape peer cu care ne confruntăm, operând mai rapid, mai inteligent, mai sigur și cu încredere stă la baza ritmului și amplorii schimbărilor necesare pentru a crea o cultură incluzivă și inovatoare a persoanelor responsabile care lucrează pozitiv prin provocări și văd noi oportunități – împreună!
Cu o experiență de 40 de ani lucrând cu organizații din întreaga lume, Institutul Arbinger ajută persoanele și organizațiile să facă schimbarea cheie a mentalității, care este esențială pentru performanța individuală și organizațională. Această schimbare se face de la focalizarea de sine a unei mentalități închise la focalizarea impactului unei mentalități deschise. Aceasta este o gândire foarte diferită și funcționează!
Institutul Dezvoltării Personale este reprezentant exclusiv în România al Institutului Arbinger (USA).